LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
Sứ mạng của công ty quốc tế có vai trò đặc biệt quan trọng do nó xác lập cơ sở cho
các hoạt động ở ngoài nớc. Các công ty kinh doanh quốc tế thờng nhận thấy rằng
họ không thể thoả mãn các khách hàng trên qui mô toàn cầu mà họ phải lựa chọn
và chỉ cạnh tranh trên những phân đoạn thị trờng nớc ngoài mà họ có thể đáp
ứng hữu hiệu nhất. Phơng cách lựa chọn và thoả mãn các phân đoạn và vai trò của
chúng trong toàn bộ hoạt động của công ty đợc quy định bởi sứ mạng kinh doanh
của công ty. Đồng thời nó cũng qui định mức độ chiến lựoc hoặc các thành tố của
nó có thể hoặc không thể cải biến nhằm đáp ứng với những khác biệt giữa các
quốc gia trong kinh doanh quốc tế.
1.1.4.Quản trị chiến lợc và mô hình của nó:
Quản trị chiến lợc là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện đánh giá các
quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đợc những mục
tiêu đề ra. Nh vậy, quản trị chiến lợc tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị
Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, và các hệ
thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt đợc thành công của tổ chức. Quá
trình quản trị chiến lợc gồm có 3 giai đoạn: thiết lập chiến lợc, thực hiện chiến lợc
và đánh giá chiến lợc nh mô hình dới đây:
Giai đoạn thiết lập chiến lợc gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định
các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết
lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lợc để thay thế và chọn ra chiến lợc đặc
thù để theo đuổi.Trong quá trình thiết lập chiến lợc, doanh nghiệp sẽ quyết định
kinh doanh ngành kinh doanh mới nào, rút lui khỏi ngành nào, có tham gia vào thị
trờng thế giới hay không và tránh quyền khống chế của đối thủ ra sao.
Giai đoạn triển khai đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các
chiến lợc lập ra có thể thực hiện.
Giai đoạn đánh giá chiến lợc là giai đoạn giám sát và kiểm tra các kết quả của
hoạt động thiết lập và triển khai chiến lợc. Giai đoạn này gồm việc đo lờng thành
tích của doanh nghiệp đồng thời có những điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với
thực trạng.
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
5
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
1.1.5.Xu thế chuyển từ quản trị chiến thuật sang quản trị chiến
lợc:
Nh trên đã nói, chiến lợc là một chơng trình hành động tổng quát hớng tới việc đạt
đợc những mục tiêu cụ thể, còn chiến thuật là việc lập các kế hoạch tác nghiệp mà
qua đó chiến lợc đợc thực hiện.
Cùng với sự vơn lên không ngừng của nền kinh tế thế giới, sự xuất hiện ngày càng
nhiều của các tập đoàn kinh doanh quốc tế và cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên
thơng trờng, một vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là: làm sao và làm nh thế nào
để luôn thành công trong những bối cảnh không ngừng đổi mới nh vậy? Rõ ràng
lúc này đây, quản trị theo những chiến thuật đơn lẻ dờng nh không đủ để tạo nên
một sức mạnh, tạo nên một mối liên kết chặt chẽ và hớng toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp theo một mục đích chung. Chính vì lẽ đó, quản trị chiến lợc ra đời
nhằm đa ra một chơng trình hành động tổng quát, có qui mô và có mục đích cụ thể
và sử dụng các chiến thuật để thực hiện nhằm đạt đợc những mục tiêu đó. Và đó
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
6
Xác định nhiệm
vụ kinh doanh
và chiến lược
hiện tại
Phân tích bên ngoài để
xác định các cơ
hội/nguy cơ cơ bản
Điều chỉnh
nhiệm vụ
kinh doanh
của doanh
nghiệp
Phân tích bên trong để
xác định các thế
mạnh/điểm yếu cơ bản
Xây dựng
các mục tiêu
dài hạn
Lựa chọn
các chiến lư
ợc để theo
đuổi
Xây dựng
các mục
tiêu hàng
năm
Xây dựng
các chính
sách
Phân bổ
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá kết
quả
Thông tin phản hồi
Thiết lập chiến
lược
Triển khai
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
cũng chính là nguyên nhân dẫn đến xu thế chuyển từ quản trị chiến thuật sang
quản trị chiến lợc.
1.2. khái Quát các chiến lợc thị trờng nói chung
và chiến lợc thâm nhập thị trờng:
1.2.1.Phân loại các chiến lợc thị trờng:
Những chiến lợc thị trờng nghiên cứu những triển vọng của thị trờng mà công ty
có thể đáp ứng. Những triển vọng này có thể đợc xác định bằng nhiều phơng thức
khác nhau. Tựu trung lại có 5 dạng chiến lợc thị trờng chính, đó là: chiến lợc phạm
vi thị trờng, chiến lợc địa lý thị trờng, chiến lợc xâm nhập thị trờng, chiến lợc đánh
chiếm thị trờng, và chiến lợc cắt giảm thị trờng.
1.2.1.1. Chiến l ợc phạm vi thị tr ờng ( Market-Scope Strategy):
Chiến lợc phạm vi thị trờng nghiên cứu về tầm bao phủ thị trờng. Một doanh
nghiệp có thể đáp ứng toàn bộ thị trờng mà cũng có thể một hoặc nhiều phân đoạn
của thị trờng đó. Chiến lợc phạm vi thị trờng bao gồm 3 dạng, đó là: chiến lợc thị
trờng đơn lẻ, chiến lợc đa dạng thị trờng và chiến lợc toàn bộ thị trờng.
Chiến lợc thị trờng đơn lẻ (Single-market Strategy):
Có rất nhiều lí do khác nhau khiến công ty tập trung các nỗ lực của mình
vào một phân đoạn đơn lẻ của thị trờng. Ví dụ nh để tránh phải đơng đầu
với những đối thủ cạnh tranh lớn, một công ty nhỏ có thể tìm kiếm một
kẽ hở hiếm hoi nào đó của thị trờng và tập trung toàn bộ nguồn lực của
mình để đáp ứng khe hở đó.
Chiến lợc thị trờng đơn lẻ bao gồm việc tìm kiếm một phân đoạn thị tr-
ờng mà các đối thủ cạnh tranh lớn coi đó là phân đoạn quá nhỏ, quá
nhiều rủi ro và không hấp dẫn. Những công ty tập trung vào chiến lợc
đơn lẻ sẽ giành đợc những lợi thế từ việc đáp ứng nhanh những cơ hội và
thách thức thị trờng thông qua những thay đổi thích hợp trong chính sách.
Một chiến lợc thị trờng đơn lẻ hay còn gọi là chiến lợc khe hở thị trờng,
thờng đợc sinh ra nh là một điều tất yếu khi doanh nghiệp thiếu các
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
7
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
nguồn lực để cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn và khi các đối thủ
lớn quá thờ ơ với phân đoạn thị trờng đó.
Khi nỗ lực đợc tập trung vào chiến lựoc thị trờng đơn lẻ, đặc biệt khi sự
cạnh tranh là không đáng kể, công ty có thể giảm chi phí trong khi vẫn
giữ mức giá cao để thu đợc lợi nhuận nhiều hơn. Mặc dù mục tiêu tăng
trởng không đạt đợc khi theo đuổi chiến lợc này nhng công ty có khả
năng tăng thị phần nếu nh phân đoạn đợc chọn đủ lớn trong mối tơng
quan với tổng thể thị trờng.
Chiến lợc đa dạng thị trờng (Multimarket Strategy):
Thay vì việc giới hạn kinh doanh trên một phân đoạn thị trờng, một công ty có thể
chọn lựa để đáp ứng vài phân đoạn thị trờng khác nhau. Để thành lập một chiến l-
ợc đa dạng thị trờng thành công, điều cần thiết là phải chọn đợc những phân đoạn
mà công ty thấy có khả năng đáp ứng và có khả năng tránh phải đơng đầu với
những đối thủ mạnh trên toàn thị trờng.
Chiến lợc đa dạng thị trờng có thể đợc thực hiện bằng một trong hai cách : bán
những sản phẩm khác nhau trên những phân đoạn khác nhau, hoặc phân phối cùng
một loại sản phẩm trên nhiều phân đoạn thị trờng.
Chiến lợc toàn bộ thị trờng (Total-Market Strategy):
Một công ty sử dụng chiến lợc toàn bộ thị trờng đáp ứng toàn bộ dung lợng thị tr-
ờng bằng cách bán những sản phẩm khác nhau trực tiếp đến những phân đoạn
khác nhau của thị trờng. Chiến lợc này đợc phát triển theo thời gian hoạt động lâu
năm. Một công ty có thể bắt đầu bằng một sản phẩm đơn lẻ. Khi thị trờng phát
triển và nổi lên nhiều phân đoạn thị trờng khác nhau thì những đối thủ cạnh tranh
đầu bảng sẽ cạnh tranh trên tất cả các phân đoạn bằng các chiến lợc hỗn hợp phân
phối, giá, sản phẩm và xúc tiến. Những công ty nắm quyền chi phối này đồng thời
cũng cố gắng tiến vào những phân đoạn mới, tạo ra những phân đoạn thị trờng mới
và tự mình kiểm soát những hoạt động trên các phân đoạn này.
Chiến lợc toàn bộ thị trờng có độ rủi ro lớn. Nắm giữ toàn bộ thị trờng đòi hỏi sự
quản lí hàng đầu, hơn nữa công ty phải có nguồn lực dồi dào. Chỉ có những doanh
nghiệp với nguồn tài chính mạnh mới có khả năng theo đuổi nó. Nói tóm lại,
chiến lợc toàn bộ thị trờng có thể đạt đợc sự tăng trởng cao và thị trờng lớn nhng
cũng có thể hoặc không thể làm gia tăng lợi nhuận.
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
8
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
1.2.1.2. Chiến l ợc địa lý thị tr ờng (Market-Geography Strategy):
Chiến lợc địa lý từ lâu đã đợcc sử dụng do sự khác nhau về hình dáng thị trờng.
Lịch sử đã cho thấy nhiều ví dụ về việc các doanh nghiệp bắt đầu với chiến lợc địa
phơng và từ từ mở rộng thành thị trờng quốc gia, thậm chí quốc tế nh thế nào. Có
rất nhiều lí do cho việc tìm kiếm mở rộng địa lý: để đạt đợc mức tăng trởng cao,
giảm sự phụ thuộc vào thị trờng địa lý nhỏ, sử dụng phơng tiện quảng cáo quốc
gia, nhận thức thêm kinh nghiệm, tận dụng nguồn vốn d thừa, và bảo vệ chống lại
những xâm nhập cạnh tranh .bằng việc chuyển sang một thị tr ờng địa lý mới.
Chiến lợc địa lí thị trờng có 4 dạng là: Chiến lợc thị trờng-địa phơng, chiến lợc thị
trờng-khu vực, chiến lợc thị trờng-quốc gia, và chiến lợc thị trờng-quốc tế.
Chiến lợc thị trờng-địa phơng (Local-Market Strategy):
Trong thời buổi hiện đại ngày nay, sự hiện diện của chiến lợc thị trờng-địa phơng
có thể bị giới hạn bởi các nhà bán lẻ và các tổ chức dịch vụ nh trung tâm dợc
phẩm, ngân hàng, các hãng hàng không Trong rất nhiều tr ờng hợp, phạm vi địa
lý kinh doanh đợc quyết định bởi luật pháp.
Chiến lợc thị trờng-địa phơng là sự tập trung các nỗ lực vào vùng thị trờng ngay
sát cạnh thị trờng mình đang hoạt động nhằm duy trì quyền kiểm soát các hoạt
động kinh doanh. Chiến lợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có danh tiếng trên khu
vực địa lí đó và đáp ứng tốt các nhu cầu của thị trờng. Thực thi chiến lợc này
doanh nghiệp sẽ có hi vọng đạt đợc thành công trong ngắn hạn nhng cuối cùng sẽ
phải mở rộng kinh doanh sang những khu vực khác.
Chiến lợc thị trờng-khu vực (Regional-Market Strategy):
Qui mô khu vực của hoạt động kinh doanh có thể khác với những hoạt động trên
nhiều khu vực của một quốc gia. Sự mở rộng về khu vực đảm bảo rằng: nếu nh
công việc kinh doanh ở một thành phố bị đình trệ thì những điều kiện thuận lợi
hiện hành trên những khu vực khác sẽ cho phép tổng hoạt động kinh doanh vẫn
duy trì đợc kết quả tốt đẹp.
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
9
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
Chiến lợc thị trờng-khu vực là sự hoạt động kinh doanh ở 2 hoặc 3 bang hoặc trên
một khu vực nào đó của quốc gia. Mục đích của chiến lợc này là đa dạng hoá sự
phụ thuộc rủi ro vào một phần của khu vực và giữ đợc quyền kiểm soát tập trung.
Để theo đuổi chiến lợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực dồi dào,
có sự cam kết quản lý mở rộng thị trờng, và khả năng hậu cần để đáp ứng một
vùng khu vực thị trờng. Tuy nhiên nếu thành công, chiến lợc này sẽ giúp doanh
nghiệp tăng sức tăng trởng, mở rộng thị phần và theo sát các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc thị trờng-quốc gia (National-Market Strategy):
Chuyển từ một thị trờng khu vực sang một thị trờng quốc gia có lẽ sẽ mở ra nhiều
cơ hội cho sự tăng trởng. Điều này đợc minh hoạ trong tròng hợp của Borden Inc,
một doanh nghiệp đã đạt thành công rực rỡ khi quyết định trở thành nhà sản xuất
bánh snach trên toàn nớc Mỹ.
Chiến lợc thị trờng-quốc gia là chiến lợc tập trung hoạt động kinh doanh trên toàn
quốc với mục đích là tìm kiếm sự tăng trởng.
Mở rộng ra toàn quốc tuy nhiên không phải là điều đơn giản. Hàng năm, một lợng
lớn các sản phẩm đợc tung ra thị trờng Mỹ với hi vọng sẽ trở thành một hiệu hàng
toàn quốc, nhng chỉ có một lợng nhỏ sản phẩm đó đạt đợc mức nh vậy và rất ít
trong số đó thành công.
Chiến lợc thị trờng-quốc gia đòi hỏi doanh nghiệp phải có các nhà quản lí hàng
đầu sẵn sàng theo đuổi chiến lợc, đòi hỏi một nguồn vốn lớn và sự sẵn sàng đón
nhận rủi ro của các nhà quản lí. Với những đòi hỏi gắt gao nh vậy, thành công mà
chiến lợc có thể đạt đợc cũng là rất lớn nh: đạt mức tăng trởng cao, mở rộng thị
phần và gia tăng lợi nhuận.
Chiến lợc thị trờng quốc tế (International-Market Strategy):
Một số tập đoàn đã nhận thức đợc qui mô của thị trờng quốc tế và đã đạt đợc thành
công rực rỡ khi tham gia vào thị trờng rộng lớn này. Chiến lợc thị trờngquốc tế
là một phơng thức phổ biến để đạt đợc mức tăng trởng cao giữa các tập đoàn lớn
sau chiến tranh thể giới thứ II và đặc biệt ngày càng đợc các tập đoàn trên cả thể
giới quan tâm.
Chiến lợc thị trờngquốc tế có thể đợc định nghĩa là chiến lợc hoạt động kinh
doanh bên ngoài biên giới quốc gia mình, với mục đích để tìm kiếm những cơ hội
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
10
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
vợt xa khuôn khổ kinh doanh trong nội địa. Với một mục tiêu nh vậy, chiến lợc thị
trờngquốc tế đòi hỏi những doanh nghiệp theo đuổi phải có đội ngũ các nhà
quản lí hàng đầu, một nguồn vốn lớn và đặc biệt phải hiểu biết về thị trờng quốc
tế. Điều này quả không dễ dàng đối với nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả
mong đợi từ thành công của chiến lợc là lớn nhất trong các chiến lợc địa lý-thị tr-
ờng, đó là: có sức tăng trởng lớn, thị phần ngày càng đợc mở rộng và lợi nhuận
không ngừng đợc nâng cao.
1.2.1.3. Chiến l ợc xâm nhập thị tr ờng (Market-entry Strategy):
Chiến lợc xâm nhập thị trờng liên quan đến thời gian khi tiến vào một thị trờng.
Về cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trờng mà công ty có thể xem xét, đó
là: là ngời đầu tiên trên thị trờng; là một trong những ngời xâm nhập sớm; là ngời
đến sau.
Chiến lợc có mặt đầu tiên trên thị trờng (First-In Strategy):
Có mặt đầu tiên trên thị trờng là chiến lợc xâm nhập thị trờng trớc tất cả các đối
thủ khác. Việc có mặt đầu tiên trên thị trờng cho phép công ty thu đợc nhiều lợi
ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt đợc. Mục tiêu của chiến lợc này là tự tạo ra
vị thế dẫn đầu trên thị trờng mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể theo kịp. Theo
đuổi chiến lợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải hội tụ rất nhiều yêu cầu gắt gao nh:
Sẵn sàng và có khả năng chấp nhận rủi ro; bằng mọi cách giữ vị trí dẫn đầu thị tr-
ờng; Mở rộng các chiến dịch xúc tiến quảng cáo; Tạo ra đợc những nhu cầu cơ
bản; đánh giá các điểm mạnh một cách kỹ lỡng; và có đủ trình độ công nghệ kỹ
thuất cần thiết để giữ đợc khoảng cách với các đối thủ đến sau. Chính những yêu
cầu gắt gao đòi hỏi khi theo đuổi chiến lợc này mà chỉ có một số ít các tập đoàn có
thể đạt đợc thành công rực rỡ. Chiến lợc có mặt đầu tiên trên thị trờng có thể giúp
doanh nghiệp giảm thiểu chi phí thông qua kinh nghiệm, không ngừng gia tăng
sức tăng trởng, thị phần và lợi nhuận.
Chiến lợc nằm trong tốp xâm nhập thị trờng sớm (early-entry
Strategy):
Chiến lợc nằm trong tốp xâm nhập thị trờng sớm là chiến lợc xâm nhập và nhanh
chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đạo thị trờng. Mục đích của chiến lợc này
nhằm ngăn chặn việc tạo ra một pháo đài của nhà xâm nhập thị trờng đầu tiên.
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
11
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
Chiến lợc nằm trong tốp xâm nhập thị trờng sớm thờng đợc sử dụng trong những
trờng hợp sau:
Khi công ty có thể tạo ra một lợng khách hàng trung thành do nhận thức đợc
chất lợng sản phẩm và duy trì lòng trung thành của họ khi thị trờng phát triển.
Khi công ty có thể phát triển một dòng sản phẩm rộng có thể làm nản chí các
nhà xâm nhập đầu và cạnh tranh với những đối thủ chọn khe hở thị trờng đơn lẻ.
Khi việc đầu t hiện tại không đáng kể hoặc khi những thay đổi công nghệ có
thể dự đoán trớc.
Khi những nhà xâm lợc sớm dựa trên đờng cong kinh nghiệm mà những đối thủ
theo sau khó đuổi kịp.
Khi những lợi thế tuyệt đối có thể đạt đợc bằng việc chiếm giữ nguyên liệu thô,
kênh phân phối
Khi giá khởi đầu trên thị trờng là cao.
Khi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể nản lòng do thị trờng không mang
tính quyết định đối với họ.
Chiến lợc xâm nhập-theo sau (Laggard-entry Strategy):
Chiến lợc xâm nhập theo sau là chiến lợc tiến vào thị trờng theo sau đuôi của giai
đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn bão hoà của thị trờng. Có hai dạng xâm nhập
theo sau, đó là : xâm nhập nh là ngời bắt chớc hoặc nh là ngời khởi xớng. Xâm
nhập bắt chớc là nhà xâm nhập tung sản phẩm có những đặc tính giống nh sản
phẩm đã có trớc đó. Còn xâm nhập khởi xớng là việc đổi mới, biến sản phẩm
thành một sản phẩm hoàn toàn mới vào thị trờng. Xâm nhập theo kiểu bắt chớc th-
ờng không tồn tại đợc lâu. Xâm nhập khởi xớng có rất nhiều lợi ích vốn có, tạo ra
khả năng lợi nhuận lớn khi theo đuổi chiến lợc này. Những lợi ích đó là: sự sẵn có
của khoa học công nghệ mới nhất, khả năng giành đợc những điều kiện tốt hơn
cho các nhà cung cấp và khách hàng, khả năng mời chào với mức giá thấp Chính
vì thế, mặc dù không có những kỹ năng hàng đầu nhng chiến lợc xâm nhập khởi
xờng có thể mang lại nhiều thành công.
1.2.1.4. Chiến l ợc đánh chiếm thị tr ờng (Market-Commitment
Strategy):
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
12
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
Chiến lợc đánh chiếm thị trờng ám chỉ mức độ bao hàm của công ty trên một thị
trờng đặc biệt. Chiến lợc đánh chiếm thị trờng có thể đợc phân cấp thành 3 loại:
Đánh chiếm mạnh mẽ, đánh chiếm vừa phải và đánh chiếm nhẹ nhàng.
Chiến lợc đánh chiếm mạnh mẽ (Strong-Commitment Strategy):
Chiến lợc đánh chiếm mạnh mẽ đòi hỏi công ty hoạt động một cách tối u trên một
thị trờng bằng cách thực hiện những chiến lợc về sản phẩm, phân phối, quảng
cáo Nếu một đối thủ thách thức vị thế của công ty thì sau đó công ty phải có
những chiến dịch chống lại mạnh mẽ. Nói một cách khác, do có một vị thế cao
trên thị trờng nên công ty phải làm tất cả những gì có thể để bảo vệ vị thế của
mình.
Công ty với chiến lợc đánh chiếm mạnh mẽ vào một thị trờng cần phải tiên đoán
trớc sự lỗi thời của mình bằng cách luôn luôn phát triển các sản phẩm, nâng cao
chất lợng và gia tăng chi phí cho các chơng trình quảng cáo, xúc tiến bán trong
mối tơng quan với tốc độ tăng trởng của thị trờng.
Bản chất của chiến lợc đánh chiếm thị trờng mạnh mẽ thay đổi theo thời gian và
thành công của chiến lợc này mang đến cho doanh nghiệp những tăng trởng trong
thị phần cũng nh lợi nhuận.
Chiến lợc đánh chiếm vừa phải (Average-Commitment Strategy):
Khi một công ty đạt đợc lợi ích ổn định trên một thị trờng thì nó nên tập trung duy
trì tình trạng hiện tại để tiến hành duy nhất một chiến lợc đánh chiếm vừa phải vào
thị trờng. Lựa chọn chiến lợc đánh chiếm vừa phải có thể do thực tế chiến lợc
đánh chiếm mạnh mẽ không khả thi đối với công ty. Nói một cách khác, có thể
công ty thiếu các nguồn lực để theo đuổi chiến lợc đánh chiếm mạnh mẽ, hoặc
chiến lợc đánh chiếm mạnh mẽ có thể xung đột với định hớng truyền thống trong
quản lí của công ty, hoặc thị trờng đó có thể không là động lực chính hớng tới của
công ty. Một công ty với chiến lợc đánh chiếm vừa phải luôn phải đảm bảo rằng
sản phẩm của mình làm hài lòng khách hàng và đôi khi họ có thể đa ra những thay
đổi trong chơng trình Marketing, thay đổi trong sản phẩm để tạo ra những điểm
mạnh hơn so với các đối thủ. Tuy nhiên khi sử dụng chiến lợc đánh chiếm vừa
phải, công ty có thể trở thành bên bị tổn thơng hoặc thua thiệt so với các đối thủ
dẫn đầu thị trờng. Những đối thủ này có thể tiêu diệt công ty bởi chiến dịch giảm
giá nhờ những kinh nghiệm dẫn đầu của họ. Sự phong thủ tốt nhất của những công
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
13
LV: Hoàn thiện chiến lợc Marketing thâm nhập thị trờng than Nhật Bản tại công ty xuất nhập
khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex. SV: Đỗ Thị Bình K35 E2
ty theo đuổi chiến lợc đánh chiếm vừa phải là luôn làm thoả mãn khách hàng và
luôn cảnh giác với những phát triển trên thị trờng đó.
Chiến lợc đánh chiếm nhẹ nhàng (Light-Commitment Strategy):
Với một lợi nhuận ngắn ngủi trên thị trờng, công ty có thể chỉ thành lập chiến lợc
đánh chiếm nhẹ nhàng trên thị trờng đó. Tình trạng này có thể đợc giải thích là do
tiềm năng của thị trờng có giới hạn hoặc trên thị trờng có quá nhiều đối thủ cạnh
tranh lớn Hơn nữa, công ty lựa chọn chiến l ợc này cũng có thể để tránh những
khó khăn độc quyền trên thị trờng đó.
Một công ty với chiến lợc đánh chiếm nhẹ nhàng hoạt động một cách thụ động và
không tiến hành bất cứ một thay đổi nào trong phơng cách kinh doanh. Nói tóm
lại, chiến lợc này không thích hợp với công ty nào theo đuổi mục đích gia tăng thị
phần và lợi nhuận.
1.2.1.5. Chiến l ợc cắt giảm thị tr ờng (Market-Dilution Strategy):
Chiến lợc cắt giảm thị trờng đợc sử dụng khi tổng lợi nhuận của công ty đạt đợc
trên thị trờng ngày càng giảm sút so với tại các thị trờng khác. Chiến lợc này có 4
dạng cơ bản, đó là: chiến lợc làm mất tác dụng Marketing, chiến lợc lợc bớt thị tr-
ờng cận biên, chiến lợc chìa khoá thị trờng và chiến lợc thu hoạch.
Chiến lợc làm mất tác dụng Marketing (Demarketing Strategy):
Làm mất tác dụng Marketing, nói gọn lại là làm ngợc lại với những nguyên tắc
Marketing. Chiến lợc này cố gắng làm nản lòng các khách hàng hoặc một tầng lớp
các khách hàng trong một khoảng thời gian . Để thực hiện chiến lợc này có 4 cách
thức khác nhau: theo dõi thời gian nhu cầu của các khách hàng khác nhau; hạn chế
cung cấp cung cấp cho các khách hàng trên cơ sở quân bình; khuyến khích khách
hàng sử dụng sản phảm thay thế; và chuyển hớng sang các khách hàng cha có nhu
cầu sử dụng ngay sản phẩm.
Chiến lợc làm mất tác dụng Marketing nhằm duy trì thiện ý của khách hàng khi
công ty không đáp ứng đợc những nhu cầu của họ. Với chiến lợc này, công ty hi
vọng tình trạng cần thiết phải làm mất tác dụng Marketing chỉ là tạm thời và khi
tình hình ổn định trở lại, khách hàng sẽ có khuynh hớng hớng theo công ty. Trong
một thời gian dài, chiến lợc làm mất tác dụng Marketing sẽ dẫn đến sự gia tăng lợi
nhuận.
Khoa Thơng Mại Quốc Tế Trờng đại học thơng
mại
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét