Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
1.2.3.4 Sứ mệnh:
- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có giá
trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác,
chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố
sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Công việc kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh có liên
quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý doanh nghiệp theo đuổi.
1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn:.
1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng::
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện có bằng cách thực hiện
tốt các công việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX
hoặc mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty có ý
định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đôi khi các chuyên viên đó chỉ thông
báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến lược
tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thông qua và thực
hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở.
Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược tăng
trưởng tập trung. Sau đó chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu đòi
hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài.
- Thâm nhập thị trường:
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 5
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất
trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh
mẽ trong công tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
- Phát triển thị trường:
Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện có.
Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị
trường.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
- Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm
mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo các
hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhận mặc liên doanh, mua lại
hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát triển sản
phẩm.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ):
Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 6
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão hòa ).
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các
chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này cho phép
cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy hết khả
năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đó.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
- Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều.
Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng
trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội nhập
ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,có lẽ là bằng
cách thành lập công ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngoài là mua
luôn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp.
Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng
trưởng nhanh hoặc có khả năng phát triển trong thời gian tới. nó cũng có sức hấp dẫn nếu
doanh nghiệp thấy chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về phí
tổn hoặc độ tin cậy trong công việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này còn có
lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng.
- Hội nhập dọc thuận chiều:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền
kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống
bán lẽ và các nhà phân phối.
Có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ
sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống bán
sĩ, lẻ.
1.3.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 7
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu
tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang
hoạt động kinh doanh. Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa thị trường là:
• Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hòa hoặc suy thoái
trong chu kỳ sống của sản phẩm.
• Các doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nới có nhuận
cao hơn.
• Sự cạnh tranh hàng hóa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt.
• Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại
doanh nghiệp đang tham gia.
• Có thể tránh được các lỗi do thuế.
• Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn.
• Nhanh chóng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới.
• Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm từ nước ngoài về phục vụ
cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên.
* Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
- Đa dạng hóa đồng tâm:
Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù hợp
về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể
mang hiệu hiệu quả cao. Chìa khia để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranhthu3 chút ít
một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nền tảng công nghệ tiên
tiến. bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới Hiện tại
Hoặc mới
Hiện tại Hiện tại hoặc
mới
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 8
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
- Đa dạng hóa hàng ngang:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với
những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang
sản xuất. nêu trong bảng số 8 sau:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại
Hoặc mới
Hiện tại Mới
Cần lưu ý, mặc dù trong trường hợp này, doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp
về mặt công nghệ nhưng phải có sự phù hợp về ý nghĩa chiến lược trong một phương diện
nào đó của sản phẩm.
- Đa dạng hóa tổng hợp:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới và sản phẩm mới
mà vệ mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản
xuất. được nêu trong bảng số 9 sau đâ:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới Mới Hiện tại hoặc
mới
Mới
Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến
lược. có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổng hợp để khắc phục những khiếm khuyết
như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thụ nhập, thiếu khả năng trình độ nhất định hoặc
không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ phiếu của
doanh nghiệp khác được đánh giá thấp.
Mặc dù đa dạng óa tổng hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung phù
hợp với tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay.
Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản lý cần phải có chính sách nhất định như:
quản lý nhân sự, chính sách Marketing, chính sách về công nghệ và thị trường, khả năng
đối phó những khó khăn,….
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 9
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
1.3.2 Nhóm Chiến lược suy giảm:
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu
quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh. Khi trong ngành không còn tăng trưởng dài hạn
và có lãi, nền kinh tế không ổn định, tình hình khủng hoảng còn duy trì, hoặc khi có cơ hội
khác hấp dẫn hơn các cơ hội doanh nghiệp đang theo đuổi. ở cấp công ty, có 4 chiến lược
suy giảm một cách có kế hoạch như:
1.3.2.1 Cắt giảm chi phí:
Đơn giãn đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. đôi khi thuật ngữ cắt giảm chi
phí được định nghĩa rộng hơn, ở đây “ cắt giảm chi phí” là chiến lược ngắn hạn oặc tạm
thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không còn mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
thông thường, việc được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất, các
biện pháp cụ thể còn tùy vào tình hình và thường bào gồm cả việc thuê mướn, giảm nhân
sự, thu gọn phòng ban, tiết kiệm nguyên vật liệu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm,
hạn chế thủ tục rườm ra, tăng năng suất trên một lao động, nhận gia công nếu công ty sản
xuất với chi phí cao hơn,…
Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược
thu hồi vốn đầu tư, thông thường thu hồi vồn đầu tư và giảm chi phí thường là chỉ ở mức
độ quy mô suy giảm. khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu giảm một cách thường
xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, các tài sản, các cơ sở
hoạt động không hiệu quả sẽ bị bán đi.
1.3.2.2 Thu lại vốn đầu tư:
Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc nhượng lại các cơ sở của
mình, hay bán các tài sản nhằm thay đổi căn bản hoạt động. Điều này có thể xây ra khi
lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong
các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ về mặt chiến lược. kết quả của việc thu hồi vốn đầu
tư dẫn đến việc phân bố các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ
hội kinh doanh mới.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 10
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
1.3.2.3 Thu hoạch:
Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền tệ nhằm đảm bảo vốn cho doanh
nghiệp. nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai bất
định và có ít khả năng tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. Nhìn
chung, các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường
đẩy nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp.
Giải thể:
Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh
nghiệp ngừng tồn tại. mặc dù việc giải thể thường xảy ra khi có lệnh xét xử của tòa án,
nhưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có
tổ chức.
1.3.3 Nhóm Chiến lược hướng ngoại:
Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông
qua con đường hướng ngoại, có 3 phương án của chiến lược hướng ngoại là:
sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh .
1.3.3.1 Sáp nhập:
Sáp nhập là hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh
nghiệp mới duy nhất. kết quả này thường là sự thõa thuận giữa các tổ chức tự nguyện liên
kết thành một tổ chức có tên gọi và thương hiệu mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và
nhiều sự thay đổi khác.
1.3.3.2 Mua lại:
Việc mua lại diễn ra khi một tổ chức nào đó mua lại một phần hay toàn bộ một
doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp
đó đang tiến hành. Thường gọi với tư các là phân hiệu, chi nhánh, phòng giao dịch của
doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ lại được thương hiệu của mình
nhưng cỉ khi thuong hiệu đó là yếu tố chiến lược cần thiết của đơn vị mua lại nó.
1.3.3.3 Liên doanh:
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 11
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để cùng thực
hiện một mục tiêu nào đó mà một bên không thể tự làm được. thông thường việc liên
doanh diễn ra giữa 1 bên là đối tác từ nước ngoài và 1 bên trong nước hoặc 2 đối tác trong
nước với nhau. có 3 hình thức liên doanh:
• Liên doanh quốc tế: nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị
và văn hóa, trên thực tế việc liên doanh quốc tế với các doanh nghiệp nước ngoài là con
đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở các nước sở tại.
• Nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi
bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất kỳ một hảng độc lập nào.
• Liên doanh được vận dụng khi hai hay nhiều doanh nghiệp có khả năng khác nhau
( vốn tri thức, kỹ thuật, công nghệ, quản lý,… ) nhưng điều rất cần thiết cho một nỗ lực
chung.
1.4 Quy trình lựa chọn chiến lược:
Sơ đồ số 1:
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 12
Bước 1:
Xác định
sứ mệnh và
các mục
tiêu của tổ
chức
Bước 2:
Phân tích
các đe dọa
và cơ hội
thị trường
Bước 3:
Đành giá
những điểm
mạnh và
điểm yếu
của doanh
nghiệp
Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để tự chọn
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức:
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức xác định câu hỏi “ chúng ta là ai ?”, “ chúng ta
muốn trở thành doanh nghiệp như thế nào ?”, “ mục tiêu phát triển của chúng ta là gì ?”, …
những mục tiêu chung này tạo ra phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không
thay đổi trong nhiều năm. Quá trình xác định sứ mệnh và các mục tiêu được phát triển
trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường ( bước 2 )
cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức đó ( Bước 3 ).
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 13
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường ( Upprurities, threat ):
Chúng ta đã đề cập đến những áp lục môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức,
những khó khăn này có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là sự đe dọa đối với tổ chức và ở
bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phần tích chúng. Có rất nhiều loại áp lực đối
với một tổ chức, trong đây chúng ta đề cập đến những áp lực khó khăn có tác động mạnh
mẽ đến với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh
trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường.
Sơ đồ 2 - Những áp lực chủ yếu xuất phát từ cạnh tranh trong ngành:
Sức mạnh tổng hợp của 5 áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của một
ngành kinh doanh và chúng ta sẽ lần lượt xem xét các khía cạnh của từng yếu tố.
• Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong ngành:
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thay đổi tùy theo quan
niệm về những cơ hội và sự đe dọa của các quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà doanh
nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh.
• Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới:
Sự gia nhập thêm một đối thủ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh thường là do
sự hấp dẫn bới lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó.
Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc
chủ yếu vào những trỡ ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tùy theo từng
ngành riêng biệt. hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 14
Quyền thương
lượng, trả giá của
nhà cung cấp
Sự đe doa hàng hóa
hay các dịch vụ -
SP thay thế
Quyền thương
lượng, trả giá của
người tiêu dùng
Sự đe dọa của các
đối thủ cạnh tranh,
Đối thủ tiềm năng
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt
động trong ngành
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét